Les suicides au travail

Risques psychosociaux : catastrophe ou défaut managérial ?

Partie 1 : Les suicides sur le lieu de travail Depuis peu, les risques psychosociaux sont sous les feux de la rampe du fait de la médiatisation – parfois excessive – de suicides sur le lieu de travail. Ces drames individuels ont acquis un statut sociétal de premier ordre puisqu’ils ont contribué à ouvrir la boite de pandore des risques psychosociaux. Il semblerait aussi qu’ils aient fait sortir du déni bon nombre de dirigeants du CAC 40, managers en chef de près de 40% de salariés français. Aux dires des dirigeants qui se sont exprimés sur le sujet (parfois par la force des choses du fait de menaces pénales à leur endroit), de tels risques affectent réellement leurs collaborateurs. Le regard du top management sur ces risques – et particulièrement sur le stress – est en train de changer : on considère de moins en moins que le stress est positif et que l’on doive manager les salariés par le stress, il s’agit dorénavant de manager le stress des salariés. Une véritable révolution est désormais en marche en France, dont l’étendard est le plan santé au travail 2010-2014 initié par le ministère du travail ; sa vocation est de contribuer à protéger la santé au travail des salariés français, mise à mal depuis au moins deux décennies. Si les événements dramatiques des suicides au travail ont réussi à faire bouger – non sans mal – la société française (niveau macroscopique), on peut se poser la question de leur impact pour une organisation (niveau microscopique) et de ce que cela pourrait également y faire bouger.

La question que nous voudrions poser est la suivante : au-delà de la tragédie individuelle qu’il révèle (mettre fin à ses jours à cause de son travail, cela en vaut-il vraiment la peine ?) et au-delà de la tragédie sociale qu’il suscite (traumatisme pour le collectif de travail de proximité) un suicide sur le lieu de travail peut-il représenter une catastrophe pour une organisation, i.e. la menacer de façon grave, voire ultime ? S’il n’est pas une catastrophe pour l’organisation, s’il ne représente pour elle qu’un épiphénomène qu’elle va devoir gérer rationnellement comme tout autre aléa – aléa néanmoins révélateur d’un défaut de management (on n’a pas pu empêcher qu’un individu en vienne à mettre fin à ses jours au sein de l’organisation ce qui du point de vue juridique fait présomption d'imputabilité de la responsabilité à l’employeur), en quoi ce défaut de management pourrait-il être malgré tout préjudiciable pour l’organisation (au-delà du simple risque juridique) ?

Du fait que les risques « psychosociaux » sous-entendent une problématique de l’individu (« psycho ») confronté à sa situation de travail au sens large du terme (« social »), il convient de s’interroger sur la part de responsabilité de l’employeur (tout comme celle de l’individu bien que celle-ci ne fera pas l’objet d’une analyse dans ce dossier) et des conséquences pour l’organisation. C’est pourquoi, il conviendra de s’interroger également en quoi les risques psychosociaux peuvent être préjudiciables à l’organisation notamment sur sa performance ou révéler d’autres risques. Cette suite d’interrogation permettra de montrer la nécessité de repenser la performance, en donnant une place à la performance sociale et à la performance environnementale au côté de la performance économique.

Partie 2 : Risques psychosociaux : du déni aux délits

La notion de « risques psychosociaux » est passée dans le langage commun aux environs de la fin des années 1990. En réalité, nombre de chercheurs anglo-saxons et européens tournent autour de cette notion depuis les années 1950 sans toutefois la nommer de cette manière. Pour certains auteurs, les premières préoccupations scientifiques à son sujet remonteraient même à l’entre-deux guerres puisque ils estiment que les premières recherches empiriques sur ces risques sont celles d’Elton Mayo et du courant dit des « relations humaines ».

Le fait que le phénomène des risques (et troubles) psychosociaux soit nommé de la sorte depuis environ une décennie est révélateur de la représentation de cette réalité au sein des organisations. A croire qu’en plus d’avoir un corps, on semblerait découvrir que les salariés au travail seraient également dotés d’un esprit. Outre « d’avoir mal » au travail (dans leur corps pour cause de « mauvais » gestes par exemple), les salariés peuvent « être mal » au travail (dans leur tête pour cause de vécu délétère et qui renvoie au « psycho »). Il faut dire que tout ce qui est de l’ordre du « psy » ramène à la part d’irrationnel et de non maîtrisable de l’être humain voire à sa folie, donc à la maladie ou à l’anormalité. Le « psy » fait peur, d’autant plus peur qu’au sein des organisations on donne la part belle au rationnel, au maîtrisable, au normalisable, au standardisé. Les troubles psychiques font tellement peur qu’on a eu longtemps tendance au sein des organisations à ne pas les gérer et donc à les dénier. Il suffit de constater la manière dont sont gérés les risques physiques vs. les risques mentaux : rien – ou si peu – pour ces derniers n’est mentionné dans le document unique de la grande majorité des entreprises (qui répertorie tous les risques auxquelles l’organisation expose ses salariés de par son activité). Pourtant les risques mentaux font bien partie des obligations de moyens et de résultats du dirigeant, nous allons y revenir plus bas.

Comment expliquer un tel déni ? Une piste pourrait être la façon dont on se représente en France les « risques sociaux » – directement liés au travail – et la manière dont ils s’expriment depuis une cinquantaine d’années. Les risques sociaux sont entendus ici au sens large en tant que manifestation d’un malaise par le corps social quant à son rapport au travail, cette manifestation pouvant prendre différentes formes d’expression. On peut schématiser l’évolution de ces différentes formes d’expression en deux périodes et deux tendances. On peut distinguer la période des « Trente glorieuses » de la période de « crise chronique » qui succède à la première. A ces deux périodes sont associées deux types de risques sociaux : durant les Trente glorieuses l’expression des malaises s’est principalement manifestées sous forme « d’explosion sociale » (manifestations, grèves, occupation de locaux, voire séquestration de dirigeants) tandis que durant la période de crise chronique on assiste plutôt à une expression des malaises sous forme « d’implosion sociale » (désengagement, présentéisme, harcèlement moral ou stress). Cette métaphore montre que la manifestation des risques sociaux a évolué ; d’une forme d’expression principalement collective cette manifestation s’est métamorphosée en une forme d’expression beaucoup plus individuelle. Cette métamorphose est sans conteste liée à l’évolution de l’organisation du travail, comme l’ont montré de nombreux chercheurs. Car parallèlement à une augmentation considérable des troubles musculo-squelettiques (TMS), on assiste à une émergence des pathologies psychiques professionnelles, bien que les maladies mentales restent stables dans la population générale.

Paradoxalement, contrairement à ce que certaines idées reçues laissent croire, il n’y a pas plus de suicides en France de nos jours qu’il y a 10 ou 20 ans, ils auraient même tendance à baisser au niveau de la nation. Les suicides au travail (environ 700 par an) ne sont ni plus nombreux en quantité et en proportion, même au sein d’entreprises fortement médiatisées comme Renault ou France Télécom, si on regarde la grande maille des statistiques nationales.

Si les statistiques nationales montrent que la métamorphose de l’expression des malaises sociaux n’a pas influé le nombre de suicides au travail ces 20 dernières années, le regard que l’on porte sur ces malaises a en revanche bien changé, ne serait-ce qu’au travers de la jurisprudence en matière de sanction des employeurs quant à leurs obligations relatives à la sécurité de leurs salariés. Certes depuis 2002, le législateur a fait passer les employeurs d’une obligation de moyen à une obligation de résultat en matière de prévention de la santé au travail. Mais les entreprises françaises restent et resteront relativement peu contraintes par la législation en matière de risques psychosociaux, si l’on en croit le ministre du travail et le gouvernement actuel. Toutefois, le son de cloche n’est pas le même du côté des juges. En effet, la jurisprudence a récemment évolué vers un durcissement vis-à-vis du respect des obligations de l’employeur en en condamnant durement certains. Début 2010, le tribunal des affaires de sécurité sociale (TASS) des Hauts-de-Seine a condamné Renault pour faute inexcusable, après le suicide d’un ingénieur au Technocentre de Guyancourt. Motif : l’employeur n’a pas vérifié « les capacités d’adaptation de ses personnels » à la nouvelle organisation qui prévoit de lancer trois fois plus de modèles de voiture qu’avant. Amende : 500.000 Euros !

Au final ce qui change dans la société française, ce n’est donc pas qu’il y ait plus de morts au travail (comme le laissent sous-entendre une certaine presse à sensation). Ce qui change c’est bien la forme d’expression des malaises des salariés quant à leur vécu au travail et le regard qu’on y porte désormais. Cela méritait bien ce nouveau vocable de « risques psychosociaux ».

Partie 3 : Risques sociaux, catastrophe organisationnelle : de quoi parle-t-on ?

Nous vivons une époque qui entretient une relation paradoxale avec les risques et les catastrophes : crainte anticipée des risques avant qu’ils n’arrivent et banalisation des mêmes risques après qu’ils sont arrivés. D’un côté, on vise le « risque zéro » (il faudrait par exemple faire la guerre sans pertes humaines dans les rangs de nos soldats), on brandit le principe de précaution – inscrit dans la constitution française – presque à tout bout de champ (cf. les affaires de la grippe H1N1 et du nuage volcanique islandais). De l’autre côté, on banalise les crises qui deviennent chroniques (crise économique, crise financière) voire on les met en scène (catastrophes naturelles bien réelles servies à grands renforts d’images évocatrices dans nos postes de TV). Notre rapport aux risques et à la catastrophe se manifeste dans une posture de toute-puissance/impuissance : tout se passe comme si d’abord on niait que des événements exceptionnels puissent arriver, et pire, on ne veut pas croire qu’ils puissent arriver malgré certains faits avérés (cf. l’affaire Xynthia : des maisons construites dans des zones connues comme étant parfaitement inondables). Mais lorsque ces événements se sont manifestés et que l’on ne peut plus rien y faire, notre impuissance nous apparaît tout à fait normale ; on la banalise, on en fait une des caractéristiques de notre condition humaine et même de notre société de consommation. De la banalisation on passe à la normalisation de la mesure statistique qui renvoie à notre culte des chiffres – ce qui permettra notamment aux assureurs de revoir leurs prix à la hausse. Ce mécanisme est révélateur de notre désir de contrôle absolu des événements et aléas qui nous entourent et de notre difficulté à faire le deuil de ne pas pouvoir tout contrôler.

• Pour l’individu : le travail est tellement devenu central dans nos sociétés que « perdre son travail c’est comme perdre sa place dans la société ». Le chômage est redouté presque plus que tout autre événement de la vie sociale, ou au moins autant que d’autres (déménagement, séparation du conjoint). Le manque de travail peut rendre dépressif ; le chômeur peut tellement idéaliser ses précédents emplois qu’il en vient à oublier les vicissitudes qu’il a pu éventuellement y vivre. Le vide du non-travail peut donc faire oublier le trop-plein de travail et ses éventuelles menaces. En effet, le travail peut faire mal, très mal (même si fort heureusement ce n’est pas toujours le cas). Troubles physiques comme troubles mentaux peuvent venir affecter le travailleur. Comme l’a souligné l’économiste Philippe Askenazy, c’est le cumul de contraintes physiques et psychiques (notamment provoquées par les 35 heures) qui entraînent nombre des pathologies modernes du travail. En bref, la catastrophe professionnelle pour l’individu c’est tant le vide du non-travail que le trop-plein de sa vie professionnelle qui peut l’emmener à la pire des extrémités, mettre fin à sa vie tout court.

• Pour l’organisation : la rentabilité est devenue tellement centrale dans les organisations que les entreprises sont, semble-t-il pour celles cotées en bourse, prêtes à sacrifier la « valeur travail » au détriment de la « valeur capital ». Elles sont sur la corde raide : il leur faut innover pour survivre. Pour innover, il faut des capitaux frais pour financer cet effort d’innovation. Et pour attirer ces capitaux frais, il faut servir une rente à l’actionnaire pour le fidéliser et éviter qu’il se désengage du capital pour une entreprise concurrente plus séduisante. Le chemin du risque à la catastrophe pour ces entreprises est là : cet éventuel désengagement ne permettrait peut-être plus d’assurer un financement suffisant à même de lui permettre de survivre. La catastrophe lui serait fatale : si l’entreprise meurt, que faire si ce n’est ne plus pouvoir rien faire du tout ? Quand une entreprise se meurt, il est déjà trop tard : que peut faire son dirigeant, sinon fermer ses portes et licencier ses salariés ? Pour « anticiper » une telle catastrophe, les entreprises sont tentées de « serrer les coûts », prioritairement ceux qui lui coûtent le plus cher, i.e. sa main d’œuvre. Ce raisonnement est toutefois à relativiser, ils ne concernent en théorie que les entreprises cotées en bourse. Pourtant, force est de constater que cette financiarisation des organisations touche également des entreprises non cotées, voire des PME – il est vrai sous-traitantes des premières, et sous la coupe de cette logique financiariste. Pourtant, les PME (98% du tissu économique français) sont régies par une toute autre réalité du fait de leur taille et des rapports sociaux qui s’y déroulent, comme nous allons le voir maintenant.

Partie 4 : au travail : une catastrophe organisationnelle est-elle possible ?

Si l’on s’en tient à une définition de la catastrophe organisationnelle qui sous-tend la mort de l’organisation, alors la réponse peut être « oui » et « non », selon la typologie de l’entreprise dans laquelle on se trouve. Abordons les deux possibilités.

Non, une catastrophe organisationnelle est peu probable : Dans un grand groupe comme ceux du CAC 40, on a statistiquement plus de chance d’y assister à un risque de suicide, du fait de la taille de l’effectif : plus l’effectif est grand, plus en valeur absolue il est probable qu’un suicide se produise. Toutefois, l’impact économique d’un salarié suicidé est relativement faible voire nul selon au moins deux critères : sa qualification et la capacité de l’organisation à le remplacer. Il est clair que la disparition d’un salarié faiblement qualifié et qui peut être rapidement remplacé représente un impact objectivement faible dans le process de production de l’organisation, si on fait abstraction de l’impact d’image et du choc émotionnel d’un suicide. Quand bien même si ce salarié serait l’un des membres du CODIR, l’effet d’inertie de l’organisation est tel que les affaires continueraient de tourner, « business as usual ». D’ailleurs, lorsque les entreprises décident parfois de procéder à des licenciements massifs, le nombre de salariés licenciés excède largement le nombre théorique de salariés suicidés qu’elles pourraient statistiquement subir en une année. Si l’on regarde l’affaire France Télécom (avec un œil froid et cynique), force est de constater qu’on ne s’y suicide pas plus qu’ailleurs et qu’une trentaine de suicides ne représentent qu’une goutte d’eau au regard des 22.000 départs réalisés en 3 ans. Combien aura-t-il fallu de suicides pour que son dirigeant s’aperçoive du phénomène puis réagisse médiatiquement ? Et pour qu’il soit inquiété pénalement ? Cette approche statistique « ex post » se situe sur une approche passive des constats. Or tout n’est pas affaire de chiffres mais de vécu et d’anticipation managériale, comme nous allons maintenant le voir.

Oui, une catastrophe organisationnelle est possible : Abordons le cas du suicide dans une PME. Quand un suicide intervient dans une telle entreprise, l’impact est d’autant plus fort que l’effectif y est plus réduit. La disparition d’un salarié dans une PME a de fait un impact plus fort sur l’organisation du travail que pour une grande entreprise. Le travail y étant généralement moins standardisé ou taylorisé que dans les grands groupes, la disparition affecte plus fortement les PME. Lorsqu’il s’agit du patron qui se suicide, cela peut-être une catastrophe pour l’entreprise et ses employés (dans le sens où l’entreprise et ses emplois risquent de ne pas survivre au suicide de son dirigeant) puisque le plus souvent un dirigeant de PME se coiffe de la casquette du créateur de l’entreprise et de celle d’en être le principal actionnaire.

Au-delà de ce regard probabiliste, il est primordial d’adopter un regard prospectiviste qui tente d’appréhender le phénomène des risques psychosociaux, et plus particulièrement celui des suicides, en tâchant de l’anticiper pour optimiser non seulement la performance de l’organisation mais aussi le bien-être de ses salariés. Il ne s’agit pas de compter « ex post » les statistiques de suicides au travail en se disant qu’on ne peut rien y faire. Il s’agit d’appréhender le phénomène « ex ante » en essayant non seulement d’en comprendre les origines possibles, mais aussi et surtout d’en anticiper l’occurrence éventuelle en en analysant ses causes probables pour éviter qu’il ne se produise ou ne se reproduise. C’est le rôle des sciences humaines et sociales que d’analyser ce type de phénomène, c’est le rôle des consultants de vulgariser les connaissances qui en découlent pour en faire bénéficier les organisations et les hommes qui y travaillent. Or les philosophes comme les sociologues ou les psychologues nous disent que ce dont souffrent actuellement le plus les salariés, c’est de manque de lien social, lien social qui s’est délité faute de temps à y consacrer, le néo-productivisme conjugué aux 35 heures l’ayant balayé des murs des organisations en même temps que les temps de pause. L’une des causes principales du suicide, c’est l’isolement social, l’isolement d’une personne seule, que plus personne ne remarque parce qu’on n’a plus le temps de discuter avec elle, faute de pause et d’espace dans la tête pour lui faire une petite place.

Si nous ne voulons pas faire mentir la prophétie attribuée à Malraux « le 21° siècle sera religieux ou ne sera pas », il est temps de reconsidérer le phénomène « homme au travail » avec d’autres « lunettes » que celles qui ont prévalues durant tout le 20° siècle. Si l’on en juge par la formidable révolution qu’est Internet et toutes ses manifestations comme les réseaux sociaux (cf. le billet d’humeur sur Facebook), le religieux dont parlait Malraux est déjà en marche, si l’on entend le mot religieux dans son sens étymologique de « lien ». Les êtres humains du 21° siècle ont besoin au travail de convivialité, de proximité, de lien social, toutes ces choses immatérielles qui valent bien plus que de l’argent et qui le plus souvent n’en coûtent pas : un sourire, une attention, des félicitations. C’est pourquoi, au-delà d’une approche purement « praxéologique » (des moyens adaptés aux fins de l’organisation, moyens humains comme non humains) ô combien nécessaire pour créer de la valeur, il s’agit d’adopter également une approche « idéologique » (dans le sens sociologique de « système d’idéaux » afin de s’assurer que les fins de l’organisation sont adaptées aux valeurs du corps social qui y travaille) pour partager ses valeurs avec autrui et créer ce lien social si vital pour l’être humain. Nous ne sommes plus au temps du capitalisme paternaliste durant lequel les patrons veillaient à ce que les ouvriers ne se tuent plus à la tâche du fait principe « plus de bras pour produire, plus de profits pour rémunérer le capital ». Désormais, nous sommes dans une société « systémique » dans laquelle le lien devient de plus en plus central et dans laquelle l’organisation est en interaction avec d’autres « sphères de justice » que la sphère du capitalisme et sa valeur phare de maximisation : sphère environnementale, sphère citoyenne, sphère familiale. Ce n’est tant pas le nombre de « suicidés » qui peut nuire à l’efficacité des organisations que l’impact de ces suicides sur l’esprit de leurs salariés – qui peut nuire à leur volonté de coopérer avec lesdites organisations – et par delà sur l’esprit des clients ou encore sur celui des juges ou du législateur. Les vraies questions à se poser, corollaires aux risques psychosociaux, avec en toile de fond la crise financière – qui a montré toute la limite de la valeur de maximisation – pourraient être les suivantes : Quelle est aujourd’hui l’échelle de valeurs que l’on cherche à promouvoir au sein des organisations, comment souhaite-t-on par exemple positionner la valeur « capital » par rapport à la « valeur travail », la valeur « maximisation » ? De quelle type de performance les organisations doivent-elles se doter : purement quantitative pour les seuls fins de l’actionnaire ou plus qualitative et partagée avec les salariés qui contribuent pour leur grande part à la produire ? Et finalement, de quel « vivre-ensemble au travail » avons-nous tous envie ? Et bien sûr, pour les organisations qui auront connu l’éventualité d’un suicide (ou même d’une tentative de suicide), il conviendra de méditer sur ce qu’il renvoie de notre humanisme, voire de notre humanité. Subir un seul suicide, n’est-ce pas déjà une catastrophe en soi – même si elle ne menace aucunement la pérennité ni de l’organisation ni de la société – celle du constat de l’échec de ne pas avoir su prêter une attention suffisante à la détresse d’un être humain ?

Pierre-Eric SUTTER - Mars-Lab

Les suicides au travail

Risques psychosociaux : catastrophe ou défaut managérial ?
Partie 1 : Les suicides sur le lieu de travail Depuis peu, les risques psychosociaux sont sous les feux de la rampe du fait de la médiatisation – parfois excessive – de suicides sur le lieu de travail. Ces drames individuels ont acquis un statut sociétal de premier ordre puisqu’ils ont contribué à ouvrir la boite de pandore des risques psychosociaux. Il semblerait aussi qu’ils aient fait sortir du déni bon nombre de dirigeants du CAC 40, managers en chef de près de 40% de salariés français. Aux dires des dirigeants qui se sont exprimés sur le sujet (parfois par la force des choses du fait de menaces pénales à leur endroit), de tels risques affectent réellement leurs collaborateurs. Le regard du top management sur ces risques – et particulièrement sur le stress – est en train de changer : on considère de moins en moins que le stress est positif et que l’on doive manager les salariés par le stress, il s’agit dorénavant de manager le stress des salariés. Une véritable révolution est désormais en marche en France, dont l’étendard est le plan santé au travail 2010-2014 initié par le ministère du travail ; sa vocation est de contribuer à protéger la santé au travail des salariés français, mise à mal depuis au moins deux décennies. Si les événements dramatiques des suicides au travail ont réussi à faire bouger – non sans mal – la société française (niveau macroscopique), on peut se poser la question de leur impact pour une organisation (niveau microscopique) et de ce que cela pourrait également y faire bouger.

Partie 2 : Risques psychosociaux : du déni aux délits La notion de « risques psychosociaux » est passée dans le langage commun aux environs de la fin des années 1990. En réalité, nombre de chercheurs anglo-saxons et européens tournent autour de cette notion depuis les années 1950 sans toutefois la nommer de cette manière. Pour certains auteurs, les premières préoccupations scientifiques à son sujet remonteraient même à l’entre-deux guerres puisque ils estiment que les premières recherches empiriques sur ces risques sont celles d’Elton Mayo et du courant dit des « relations humaines ».
Le fait que le phénomène des risques (et troubles) psychosociaux soit nommé de la sorte depuis environ une décennie est révélateur de la représentation de cette réalité au sein des organisations. A croire qu’en plus d’avoir un corps, on semblerait découvrir que les salariés au travail seraient également dotés d’un esprit. Outre « d’avoir mal » au travail (dans leur corps pour cause de « mauvais » gestes par exemple), les salariés peuvent « être mal » au travail (dans leur tête pour cause de vécu délétère et qui renvoie au « psycho »). Il faut dire que tout ce qui est de l’ordre du « psy » ramène à la part d’irrationnel et de non maîtrisable de l’être humain voire à sa folie, donc à la maladie ou à l’anormalité. Le « psy » fait peur, d’autant plus peur qu’au sein des organisations on donne la part belle au rationnel, au maîtrisable, au normalisable, au standardisé. Les troubles psychiques font tellement peur qu’on a eu longtemps tendance au sein des organisations à ne pas les gérer et donc à les dénier. Il suffit de constater la manière dont sont gérés les risques physiques vs. les risques mentaux : rien – ou si peu – pour ces derniers n’est mentionné dans le document unique de la grande majorité des entreprises (qui répertorie tous les risques auxquelles l’organisation expose ses salariés de par son activité). Pourtant les risques mentaux font bien partie des obligations de moyens et de résultats du dirigeant, nous allons y revenir plus bas.

Partie 3 : Risques sociaux, catastrophe organisationnelle : de quoi parle-t-on ?Nous vivons une époque qui entretient une relation paradoxale avec les risques et les catastrophes : crainte anticipée des risques avant qu’ils n’arrivent et banalisation des mêmes risques après qu’ils sont arrivés. D’un côté, on vise le « risque zéro » (il faudrait par exemple faire la guerre sans pertes humaines dans les rangs de nos soldats), on brandit le principe de précaution – inscrit dans la constitution française – presque à tout bout de champ (cf. les affaires de la grippe H1N1 et du nuage volcanique islandais). De l’autre côté, on banalise les crises qui deviennent chroniques (crise économique, crise financière) voire on les met en scène (catastrophes naturelles bien réelles servies à grands renforts d’images évocatrices dans nos postes de TV). Notre rapport aux risques et à la catastrophe se manifeste dans une posture de toute-puissance/impuissance : tout se passe comme si d’abord on niait que des événements exceptionnels puissent arriver, et pire, on ne veut pas croire qu’ils puissent arriver malgré certains faits avérés (cf. l’affaire Xynthia : des maisons construites dans des zones connues comme étant parfaitement inondables). Mais lorsque ces événements se sont manifestés et que l’on ne peut plus rien y faire, notre impuissance nous apparaît tout à fait normale ; on la banalise, on en fait une des caractéristiques de notre condition humaine et même de notre société de consommation. De la banalisation on passe à la normalisation de la mesure statistique qui renvoie à notre culte des chiffres – ce qui permettra notamment aux assureurs de revoir leurs prix à la hausse. Ce mécanisme est révélateur de notre désir de contrôle absolu des événements et aléas qui nous entourent et de notre difficulté à faire le deuil de ne pas pouvoir tout contrôler.

Abordons maintenant la nature des risques et des catastrophes susceptibles de survenir dans le monde du travail. D’emblée, il convient de distinguer ce que représentent le risque et la catastrophe du point de vue de l’individu et de l’organisation, car leur nature et impacts ne sont pas similaires :• Pour l’individu : le travail est tellement devenu central dans nos sociétés que « perdre son travail c’est comme perdre sa place dans la société ». Le chômage est redouté presque plus que tout autre événement de la vie sociale, ou au moins autant que d’autres (déménagement, séparation du conjoint). Le manque de travail peut rendre dépressif ; le chômeur peut tellement idéaliser ses précédents emplois qu’il en vient à oublier les vicissitudes qu’il a pu éventuellement y vivre. Le vide du non-travail peut donc faire oublier le trop-plein de travail et ses éventuelles menaces.

En effet, le travail peut faire mal, très mal (même si fort heureusement ce n’est pas toujours le cas). Troubles physiques comme troubles mentaux peuvent venir affecter le travailleur. Comme l’a souligné l’économiste Philippe Askenazy, c’est le cumul de contraintes physiques et psychiques (notamment provoquées par les 35 heures) qui entraînent nombre des pathologies modernes du travail. En bref, la catastrophe professionnelle pour l’individu c’est tant le vide du non-travail que le trop-plein de sa vie professionnelle qui peut l’emmener à la pire des extrémités, mettre fin à sa vie tout court

.• Pour l’organisation : la rentabilité est devenue tellement centrale dans les organisations que les entreprises sont, semble-t-il pour celles cotées en bourse, prêtes à sacrifier la « valeur travail » au détriment de la « valeur capital ». Elles sont sur la corde raide : il leur faut innover pour survivre. Pour innover, il faut des capitaux frais pour financer cet effort d’innovation. Et pour attirer ces capitaux frais, il faut servir une rente à l’actionnaire pour le fidéliser et éviter qu’il se désengage du capital pour une entreprise concurrente plus séduisante. Le chemin du risque à la catastrophe pour ces entreprises est là : cet éventuel désengagement ne permettrait peut-être plus d’assurer un financement suffisant à même de lui permettre de survivre. La catastrophe lui serait fatale : si l’entreprise meurt, que faire si ce n’est ne plus pouvoir rien faire du tout ? Quand une entreprise se meurt, il est déjà trop tard : que peut faire son dirigeant, sinon fermer ses portes et licencier ses salariés ? Pour « anticiper » une telle catastrophe, les entreprises sont tentées de « serrer les coûts », prioritairement ceux qui lui coûtent le plus cher, i.e. sa main d’œuvre. Ce raisonnement est toutefois à relativiser, ils ne concernent en théorie que les entreprises cotées en bourse. Pourtant, force est de constater que cette financiarisation des organisations touche également des entreprises non cotées, voire des PME – il est vrai sous-traitantes des premières, et sous la coupe de cette logique financiariste.

Pourtant, les PME (98% du tissu économique français) sont régies par une toute autre réalité du fait de leur taille et des rapports sociaux qui s’y déroulent, comme nous allons le voir maintenant.Partie 4 : au travail : une catastrophe organisationnelle est-elle possible ?Si l’on s’en tient à une définition de la catastrophe organisationnelle qui sous-tend la mort de l’organisation, alors la réponse peut être « oui » et « non », selon la typologie de l’entreprise dans laquelle on se trouve. Abordons les deux possibilités.
Non, une catastrophe organisationnelle est peu probable : Dans un grand groupe comme ceux du CAC 40, on a statistiquement plus de chance d’y assister à un risque de suicide, du fait de la taille de l’effectif : plus l’effectif est grand, plus en valeur absolue il est probable qu’un suicide se produise.

Toutefois, l’impact économique d’un salarié suicidé est relativement faible voire nul selon au moins deux critères : sa qualification et la capacité de l’organisation à le remplacer. Il est clair que la disparition d’un salarié faiblement qualifié et qui peut être rapidement remplacé représente un impact objectivement faible dans le process de production de l’organisation, si on fait abstraction de l’impact d’image et du choc émotionnel d’un suicide. Quand bien même si ce salarié serait l’un des membres du CODIR, l’effet d’inertie de l’organisation est tel que les affaires continueraient de tourner, « business as usual ». D’ailleurs, lorsque les entreprises décident parfois de procéder à des licenciements massifs, le nombre de salariés licenciés excède largement le nombre théorique de salariés suicidés qu’elles pourraient statistiquement subir en une année. Si l’on regarde l’affaire France Télécom (avec un œil froid et cynique), force est de constater qu’on ne s’y suicide pas plus qu’ailleurs et qu’une trentaine de suicides ne représentent qu’une goutte d’eau au regard des 22.000 départs réalisés en 3 ans. Combien aura-t-il fallu de suicides pour que son dirigeant s’aperçoive du phénomène puis réagisse médiatiquement ? Et pour qu’il soit inquiété pénalement ? Cette approche statistique « ex post » se situe sur une approche passive des constats. Or tout n’est pas affaire de chiffres mais de vécu et d’anticipation managériale, comme nous allons maintenant le voir.

Les vraies questions à se poser, corollaires aux risques psychosociaux, avec en toile de fond la crise financière – qui a montré toute la limite de la valeur de maximisation – pourraient être les suivantes : Quelle est aujourd’hui l’échelle de valeurs que l’on cherche à promouvoir au sein des organisations, comment souhaite-t-on par exemple positionner la valeur « capital » par rapport à la « valeur travail », la valeur « maximisation » ? De quelle type de performance les organisations doivent-elles se doter : purement quantitative pour les seuls fins de l’actionnaire ou plus qualitative et partagée avec les salariés qui contribuent pour leur grande part à la produire ? Et finalement, de quel « vivre-ensemble au travail » avons-nous tous envie ? Et bien sûr, pour les organisations qui auront connu l’éventualité d’un suicide (ou même d’une tentative de suicide), il conviendra de méditer sur ce qu’il renvoie de notre humanisme, voire de notre humanité. Subir un seul suicide, n’est-ce pas déjà une catastrophe en soi – même si elle ne menace aucunement la pérennité ni de l’organisation ni de la société – celle du constat de l’échec de ne pas avoir su prêter une attention suffisante à la détresse d’un être humain ?

Pierre-Eric SUTTER - Mars-Lab