Leadership & sens hiérarchique : Sens du travail & travail sur le sens

Partie 1 : Management du 21° siècle : de l’art de « gouverner les choses sacrées »
Le leader dont les organisations ont besoin en ce début de 21° siècle, ne doit pas être seulement un bon praticien, un bon gestionnaire et un bon manager, à la poursuite de la seule performance économique. Il doit être aussi celui qui donne un sens à l’action collective en sachant également conduire les hommes vers la performance sociale [1] – étant entendu que la performance sociale contribue, en un cercle vertueux, à la performance économique. Le leader du 21° siècle n’indiquera pas seulement une direction à l’action collective ; c’est certes une condition nécessaire mais non suffisante. Il devra également dévoiler à ses co-contributeurs et parties prenantes la valeur de cette action quant à son résultat passé, présent et à venir, valeur tant matérielle qu’immatérielle, pouvant être partagée par et avec le plus grand nombre.

Ainsi, au delà de l’exercice de son leadership, le leader doit également faire preuve de sens « hiérarchique ». L’étymologie du terme « hiérarchie » évoque la « gouvernance des choses sacrées ». Il ne s’agit pas ici d’aborder la notion de « hiérarchie » sous l’angle de l’ordre théologique mais plutôt sous celui de l’ordre idéologique. « Idéologique » est à prendre dans le sens psychosociologique de « système d’idéaux », ce que l’on appelle communément les valeurs sociales. Ces valeurs font sens dans le vécu des sous-groupes humains en société et conditionnent leurs comportements. Elles vont jusqu’à opposer ces sous-groupes humains si elles ne sont pas partagées voire si elles sont incompatibles.

La problématique abordée par ce dossier se synthétise ainsi par la double question suivante :
• en quoi les qualités du manager peuvent-elle éviter les problèmes de non-coopération qui obèrent l’engagement des individus et qui par conséquent diminuent la performance de l’organisation ? Répondre à cette question c’est comprendre en quoi le rôle du manager consiste à révéler aux acteurs sociaux qu’il encadre le sens du travail, plus qu’à en indiquer la seule direction par des directives perçues comme plus ou mois claires ou cohérentes.

• Dit autrement : en quoi chaque manager peut-il adopter une « posture hiérarchique » lui permettant de valoriser le capital de valeurs des acteurs de l’organisation, posture hiérarchique lui permettant de susciter l'engagement de ses collaborateurs afin que chacun contribue à la performance ? Répondre à cette question c’est comprendre en quoi la posture hiérarchique consiste à favoriser le travail sur le sens.

Précisons ce que nous entendons par ‘sens du travail’ et ‘travail sur le sens’ du point de vue hiérarchique. Pour que les collaborateurs soient en route vers la performance, on ne peut se contenter de seulement s’interroger sur la meilleure façon d’appliquer les mécanismes du leadership. Il faut également se demander comment l’organisation peut solliciter, via son réseau de managers, chacun de ses membres pour qu’il mobilise sa propre hiérarchie des valeurs. Car pour qu’il y ait coopération collective, mieux vaut favoriser une situation socio-organisationnelle dans laquelle chaque hiérarchie de valeurs (individuelle, collective) trouve un intérêt à être au service de la performance de l’organisation plutôt qu’à être contre. Pour cela, il s’agit de donner à la performance une dimension non seulement praxéologique mais également idéologique (dans son sens psychosociologique). Une performance à dimension praxéologique est orientée vers une action conforme à des objectifs et des moyens adéquats, elle conduit à la performance économique, mais ce n’est pas suffisant. Une performance à dimension idéologique est orientée vers une action conforme à des valeurs partagées par le plus grand nombre ; elle conduit à la performance sociale, qui contribue à une performance économique plus durable. Il ne s’agit pas d’opposer les dimensions praxéologique et idéologique mais de les combiner. Nous avons la ferme conviction que désormais, dans un monde où la valeur de maximisation a été mise à mal, la création de valeur – économique – ne se fera plus sans le partage des valeurs – sociales. C’est le partage qui crée la richesse, rarement l’inverse.

[1]Performance sociale : il serait plus rigoureux d’utiliser le terme « performance socio-organisationnelle » ; pour des raisons pratiques, nous recourrons au terme de « performance sociale », sachant que dans nos propos ce terme s’entend toujours dans une organisation qui réunit un collectif de travail pour au moins un but commun.

Partie 2 : Action collective : des rapports régis par l’interaction plutôt que par la domination
Le courant de pensée dit « interactionniste » a apporté une contribution significative pour la compréhension de la construction de la performance sociale. L’interaction sociale suppose qu’il y ait au moins deux acteurs, reliés par un comportement impliquant des échanges de communication. Chacun des acteurs modifie son comportement de telle sorte qu’il émerge de leur interaction un nouveau comportement dont le résultat est supérieur à la somme des connaissances et compétences engagées par les acteurs, avant leur interaction. Ce « plus » qu’apporte l’interaction donne du sens aux actions individuelles et structure le cadre social où elle se joue. L’éclairage qu’apporte l’interactionnisme permet d’appréhender la performance sociale comme un « objet en action » en perpétuelle construction, qui s’épanouit dans un lieu social donné et qui fait sens différemment d’une organisation à l’autre, d’un groupe social à l’autre, d’un individu à l’autre.

Cela suppose une approche du leadership moins univoque et que l’on s’intéresse à ce qui met en mouvement les différents acteurs sociaux, leurs valeurs. L’autorité fondée sur un modèle pyramidal dans lequel le pouvoir descend de façon « top-down » sous entend un rapport de domination qui débouche le plus souvent, comme Crozier l’a montré, vers une dialectique d’opposition, et ce même si une forme de management participatif autorise une remontée « bottom-up ». Les valeurs du haut sont supposées les meilleures car ce sont celles des dominants (ceux qui détiennent le pouvoir) et s’imposent aux valeurs du bas, qui sont celles des dominés (les exécutants). Inverser le rapport de domination en imposant les valeurs du bas à celles du haut serait une nouvelle forme de domination, ce n’est donc pas une solution acceptable pour l’organisation. Le modèle interactionniste permet, nous semble-t-il, une meilleure régulation des rapports de pouvoir et donc du partage des valeurs, du fait qu’ils sont gérés sous une forme rétroactive et plus participative. Cela permet une prise en compte des valeurs des uns et des autres par échange en retro-boucle, à la fois au niveau des individus et des sous-groupes sociaux. Le modèle interactionniste aide à mieux comprendre la dynamique de la performance sociale et donc à la définir. La performance sociale peut ainsi s’entendre comme la résultante des interactions des acteurs sociaux dans l’atteinte des buts de l’organisation. L’encadré ci-dessous présente la dynamique de ces interactions.

Partie 3 : Les valeurs sociales, au fondement de l’action collective
Comment la prise en compte des valeurs aide-t-elle à comprendre les phénomènes de non coopération voire de conflit au sein des organisations ? La théorie sociologique de l’action a amplement démontré que les objectifs que se donne l’acteur et les moyens auxquels il fait confiance dépendent, dans des proportions variables selon les cas, à des croyances.

La psychologie sociale quant à elle apporte un éclairage tout à fait intéressant pour la compréhension des phénomènes de non coopération en recourrant au concept de « conflits idéologiques ». « Idéologique » ne doit pas être entendu dans son sens politique mais dans son sens étymologique – mais surtout sociologique – de « systèmes d’idéaux » : croyances, valeurs ou normes. Un système d’idéaux est ce qui conditionne la pensée sociale et par truchement l’action collective. Les acteurs sociaux préfèrent changer leurs comportements que leurs idéaux, de nombreuses études l’ont montré (Les travaux de Lewin et de l’école des relations humaines, puis ceux de Moscovici et des tenants de la psychologie sociale). En effet, ces idéaux les rattachent à leur groupe social d’appartenance. Les remettre en cause, c’est risquer de perdre cette appartenance. De fait, les acteurs sociaux sont prêts à défendre leurs idéaux, quitte à entrer en conflit avec autrui qui ne les partagerait pas selon la hiérarchie des idéaux en jeu.

C’est la raison pour laquelle on parle d’idéologie, parce qu’on observe que les acteurs sociaux tiennent pour vraies des croyances qu’ils s’obstinent à « démontrer » par le biais de propositions ou justifications normatives – par essence indémontrables – et positives qui peuvent être soit non démontrables, soit non démontrées, soit fausses. Ces croyances, qui varient naturellement d’un système social à l’autre, et d’un groupe d’agents sociaux à l’autre à l’intérieur d’un même système social, constituent un phénomène qu’on observe dans toute société et bien sûr, dans toute organisation. On les appelle souvent valeurs lorsqu’elles sont de caractère normatif. Lorsque les valeurs ou les croyances sont intégrées et reliées entre elles en un système cohérent, on parle de vision du monde. Vu sous l’angle de la sociologie des organisations, un système d’idéaux ramènent les hommes à leur propre organisation sociale telle que la détermine la teneur de leurs idéaux : aux rapports des individus entre eux et avec la collectivité, soit rapports de coopération ou de conflit.

Il faut sans doute une sensibilité particulière et de l’expérience pour être en mesure de discerner les valeurs d’autrui. Mais des démarches et outils méthodologiques rigoureux existent, ils viennent faciliter la tâche et la posture hiérarchique. La psychologie sociale a scientifiquement modélisé les différents types de croyances de manière à en permettre l’analyse empirique et opérationnelle. Des démarches et outils méthodologiques ad hoc aident à cerner le contenu cognitif des valeurs en mettant en exergue les représentations sociales qui la sous-tendent. Il est également possible de cartographier ces représentations selon leur origine, c’est-à-dire selon les sous-groupes d’acteurs d’une organisation donnée. Il est intéressant de noter que la plupart du temps, il existe un socle commun représentationnel (qui permet une forme de consensus social) mais également des éléments cognitifs différenciés, voire en opposition, qui expliquent les conflits représentationnels et donc idéologiques entre les sous-groupes sociaux.

Ainsi, le leader disposant de sens hiérarchique est celui qui sait discerner ce qui fait sens au travail, mais il sait également comment travailler et faire travailler sur le sens en tenant compte de ce qui du point de vue idéologique différencie et rapproche les groupes sociaux. L’approche praxéologique est ainsi complétée par l’approche idéologique et optimise l’action collective. Ces approches permettent de donner du sens au travail, de travailler sur le sens et ainsi favoriser la performance sociale au sein de l’organisation.

Partie 4 : Leadership et sens du travail - Hiérarchie et travail sur le sens
Donner un sens au travail ne consiste pas seulement à élaborer une stratégie et fixer une direction à suivre, déclinée en objectifs organisationnels ; c’est une condition certes nécessaire mais pas suffisante. C’est néanmoins le rôle du leader que d’indiquer une direction et d’inciter ses collaborateurs à la suivre. Mais au-delà de la direction à suivre, le travail fait sens différemment pour chacun. Pour paraphraser la philosophe D. Méda, le travail fait sens dans trois directions.

• 1° direction - le travail, facteur de production : en échange du lien de subordination, le travail procure un salaire qui permet d’assouvir les besoins primaires (se nourrir, se vêtir, se loger…). 
•  2° direction - le travail, facteur de socialisation : en échange du respect d’un rôle et de certaines règles de fonctionnement en collectif, le travail procure un statut sociétal et du lien social.
• 3° direction - le travail, facteur de réalisation existentielle : en donnant une occupation à laquelle on donne un sens tout à fait intime et personnel, le travail contribue à donner un sens à la vie au travail et à la vie tout court. Le travail donne d’ailleurs un sens à la vie de chacun par dépendance ou par contre-dépendance : par dépendance, quand le travail est le facteur de réalisation principal de l’individu ; par contre-dépendance quand le travail lui permet de se réaliser ailleurs que dans le travail, dans sa vie associative par exemple.

Négliger voire nier l’une ou l’autre de ces dimensions dans l’organisation, c’est réduire le sens au travail qu’y trouvent les salariés, c’est obérer leur potentiel de création de valeur et c’est accroître leur tension psychique. Connaître ce qui fait sens pour les acteurs sociaux et le conjuguer avec les valeurs de l’entreprise, c’est donner du sens à leur travail et accroître leur bien-être. Prendre le leadership sur un collectif de travail c’est prendre en compte toutes les croyances et valeurs qui dans l’organisation font sens pour les différents groupes d’acteurs sociaux en présence. Comme nous vu précédemment, les croyances et valeurs ne doivent pas entrer en conflit et venir tronquer la ou les différentes directions du sens du travail choisies par chacun. Les acteurs de l’entreprise doivent conduire un travail sur eux-mêmes : comprendre le sens que d’abord eux-mêmes puis autrui donnent à leur travail dans l’entreprise. Ils découvriront autant leurs différences que ce qui les rassemblent dans l’organisation, au regard des finalités de cette dernière et des leurs propres.

En conclusion, le travail sur le sens du travail, ou plutôt sur « les » sens du travail, facilite la découverte d’autre façon de penser et d’agir dans l’organisation et donc de créer de la valeur par la prise en compte des valeurs d’autrui. Le « one best way » a fait long feu, mais il a la vie dure… C’est, nous semble-t-il, ce qui est en train de se passer en ce début de 21° siècle concernant l’industrie automobile. Celle-ci est entre dans une nouvelle ère qui l’oblige à penser différemment la voiture et ses usages. S’ils veulent survivre, les constructeurs automobiles seront amenés à concevoir la voiture de moins en moins dans une logique de fourniture d’un bien matériel et de plus en plus dans celui d’un service de mobilité, c’est-à-dire comme un bien de plus en plus immatériel. Les constructeurs qui ne prendront pas en compte les valeurs liées à la protection de la planète ou à la fin du désir de posséder des biens matériels sans valeurs immatérielles ne feront sans doute pas de vieux os, comme il en a été à l’époque des diligences quand le train et le réseau ferroviaire les ont supplantées (nous renvoyons le lecteur vers le billet du 29/06/09 d’Hubert Landier pour un éclairage complémentaire)...

Tout comme pour les acteurs de l’industrie automobile, il est primordial que les organisations entament ce travail sur le sens. Ce travail sur le sens, comme prise en compte des valeurs sociales, favorise la mobilisation de toutes les compétences et qualités humaines en donnant un sens au travail des acteurs sociaux en interaction, même si ce sens est différencié. Il favorise ainsi la création de valeur économique au sein des organisations et permet à ces dernières de se focaliser sur autre chose que leur simple survie.

                                                                                     Pierre-Eric SUTTER
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